[2015年成人学校训练计划]训练需求分析与年度训练计划-第十讲授年度训练计划(二)

作者:八月      发布时间:2021-04-16      浏览量:1
公司内部/外部训练课程计划年度训练计划的

公司内部/外部训练课程计划

年度训练计划的重要内容之一是企业内部讲师和外部讲师的课程计划,如图10-1。在该课程计划表中,通过训练需求分析,对现有问题进行有针对性的训练,对潜在需求也进行训练。

企业的问题有维持性问题、改善性问题和创新三种。改善和维持的问题是现有的问题,必须进行目标训练。在训练中,有些课程请内部讲师讲话,有些课程请外部讲师讲话,特别是请外部讲师讲话的课程需要有目的的的课程计划。

图10-1

要抓住企业的训练,首先要分析目前企业的价值体系是否建立。价值体系从形式上体现在业绩报酬体系的设计上。绩效管理和薪酬管理是价值管理的形式和手段。企业必须形成统一的价值体系。人力资源管理的更高阶段是文化管理,在价值体系的基础上,最终必须用文化管理人。

年度训练预算

图10-2

年度训练预算是企业根据训练目标制定的预算。这个预算不是成本预算,而是人才投资预算。

训练费用的优先顺序是

内部讲师(社长)

外派训练

行政费用支出。

(1)总预算法

总预算法中,有的企业使用工资比例预算法,有的企业使用营业收入预算法,有的企业使用利润比例预算法。

国际大公司培训总预算一般占年总销售额的1%~3%,最高达7%。例如,平安保险重视员工的训练,其训练费用约占总销售收入的5%~6%。但是,现在很多企业基本上都在0.5%以下,很多企业都在0.1%以下。

(2)零基础预算法

图10-3

零基础预算法全称为零基础制定计划和预算方法,简称零基础预算,最初由德克萨斯仪器公司开发。这是指在制定预算时,所有的预算支出都以零为基础,不考虑过去的状况,从根本上研究分析各预算是否有支出的必要性和支出额的大小。这种预算不以历史为基础修补,在年初重新审查各项活动实现组织目标的意义和效果,在成本-利益分析的基础上,重新排除各项管理活动的优先顺序,决定资金和其他资源的分配。

1.零基础预算法的特点

零基础预算基础为零,本期预算额根据本期经济活动的重要性和可分配的资金量决定。

零基础预算法必须对预算期间的所有经济活动进行成本-利润分析。

零基础预算除了重视金额的高低外,主要从业务活动的必要性和重要性来分配有限的资金。

2.编织零基础预算的五个步骤

分区和确定基础预算单位。企业各基础业务部门通常被视为可以独立制定预算的基础部门。

编制本单位费用预算方案。由企业出示总体目标,随后各基层预算单位从企业总体目标和自身的责任目标出发,编写本单位为达到上述目标的费用预算方案,在方案中必须详细说明出示项目的目地、性质、作用,及其必须开支的费用额度。

进行性价比分析。基层预算机构根据发布的预算年度业务活动计划,确认预算期间所需的业务项目及其费用支出后,管理层对各项目所需的费用和收入进行比较分析,权衡重量轻,区分层次,划分层次,选择层次。基础预算机构的业务项目一般分为三个层次:第一层次是必要的项目,即必须进行不可或缺的项目;第二层次是必要的项目,即有助于提高质量和效益的项目。第三层次是改善工作条件的项目。分析性价比的目的是判断基础预算机构各项目费用的合理性、先后顺序、对本机构业务活动的影响。

编制并执行预算。资金分配方案确定后,制定零基础预算正式原稿,经公司批准执行。如果在执行中有偏离预算的地方,必须立即纠正。如果是预算本身的问题,必须找出原因,总结经验提高。

3.零基础预算法的优点

有利于提高员工的投入-产出意识。零基础预算是以零为起点观察和分析所有业务活动,不考虑过去的支出水平,因此需要动员企业全体员工参与预算编制,不合理的因素不能继续保留,从投入中减少浪费。另外,通过成本-利润分析,提高生产水平,提高员工的生产意识。

有利于合理分配资金。每项业务经过成本-利润分析,各项业务项目是否存在,是否应支出那么多金额,要仔细计算,量力而行,使有限的资金流向有效的项目,使资金分配更加合理。

有利于发挥基层机构参与预算编制的创造性。在零基础预算编制过程中,企业内部容易沟通和协调,企业总体目标更加明确,多业务项目的重要缓急容易达成共识,有助于调动基础机构参与预算编制的积极性、积极性和创造性。

有利于提高预算管理水平。零基础预算大大提高了预算的透明度,预算支出中的人头经费和特别经费一目了然,各级之间的争吵现象得到缓和,预算更加现实,起到控制作用,预算整体的制作和执行也逐渐规范,企业的预算管理水平提高。

4.零基础预算法的缺点

由于所有工作都从零开始,采用零基础预算法制作工作量大,费用相对较高

分层、排序和资金分配时,可能有主观影响,容易引起部门矛盾

任何工作项目的轻重缓急都是相对的,过于强调现在的项目,相关人员只重视短期利益,可能会忽视本部门作为整体的长期利益。

课程设计规划与开发模式

(1)课程设计规划

图10-4

培训课程开发与讲师团队开发相辅相成。课程设计计划如10-4,包括培训课程、教师、培训对象、时间、地点、费用预算和实施。

课程开发内容开发一般按照Why-What-How-If的原则开发。为什么(WHAT)是指学习本部分内容的目的和价值(WHAT)是指知识和理论要点及其详细要求(HOW)是技能项目、实施程序和实施要点的典型情况(IF)是指该任务的典型工作状况。

开发中最难的是HOW的部分,也就是具体的操作技术部分,学习者学习的目的是在实际工作中应用,因此技术的可行性要求很高。如何在电信公司的训练中道歉、道歉的要点等问题:结合道歉和道歉的原因,表现出诚实。在培训中采用案例演示的方法进行这一环节的培训,首先要保证案例的典型性。典型性不足会影响训练的目的,也不利于模仿。案例练习开发的第二个要点是案例练习与训练的知识点和技能点的练习,如果案例和练习的分析评价无法与训练内容取得联系,就无法让学生理解训练内容,无法取得训练效果,因此良好的案例练习需要目的、背景、练习要求或讨论问题、操作步骤和评价要点。

(2)培训课程设计程序

1.制定培训项目计划:企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划。

2.培训课程分析,确定学生必须掌握的知识和技能,以满足课件意图。

课程目标分析

①学习者分析:通过采访学习者、现场观察等方法了解训练前学习者的知识、技能和能力水平

任务分析:分析学习者所在单位和目标单位对就业者的知识、技能和能力水平的要求

课程目标分析(课程目标是在训练课程结束时学习者所能达到的知识、技能和能力水平)。

训练环境分析-分析训练的环境和条件(决定课程内容的设计和课程方法的选择)。

3.收集信息和资料

4.设计课程模块

5.确定课程内容

6.课程训练和试验

7.信息反馈和课程修订

(3)课程开发模型

图10-5

开发成功课程需要设置项目经理、内容专家、方法专家。项目经理主要负责课程开发立项、项目团队管理、开发项目流程控制、组织课程审查、组织课程推广等任务的内容专家主要负责课程内容开发、典型案例、练习和角色扮演场景等的提供,课程内容和交流活动的正确性和目的性

假如这三个方面的专业企业都有,课程难度不是很高,自主开发比较好;企业有优秀的项目经理,但缺乏内容专业和方法专业,选择外包开发比较合适,但外部合作伙伴必须非常了解企业的业务,非常了解课程开发方法;企业有内容专业,但缺乏方法专业时可以选择联合开发方式。企业在初次开发内部课程时最好选择联合开发,这样不仅能保证课程质量,还能培养内部开发力量,提高企业课程开发的管理能力。企业具备开发能力和开发团队时,可根据实际情况选择外包或内部开发。

培训课程夹层系统设计

图10-6

在设计培训课程时,可根据夹层原理,从管理技能、岗位技能、基本技能三个方面设计具体课程。如上图10-6.

【自检10-1】

编织零基础预算的5个步骤是什么?